fbpx
Tóm tắt sách Chiến lược đại dương xanh – Phần 1

Tóm tắt sách Chiến lược đại dương xanh – Phần 1

bởi Phạm Công Thành - 3 tuần trước

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, Đại dương đỏ là thị trường đã được khai thác và định hình. Các ranh giới ngành được chấp nhận, các quy luật cạnh tranh đều đã rõ ràng. Tại đây, cuộc chiến cạnh tranh là vô cùng khốc liệt.

Đại dương xanh là nơi thị trường và các nhu cầu của khách hàng chưa được khai thác. Tại đây việc cạnh tranh là không cần thiết bởi quy luật thị trường vẫn chưa được thiết lập.

PHẦN 1. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG I. Tạo dựng những đại dương xanh

Để tạo lập được các Đại dương xanh cần hiểu rõ những điều sau đây:

1. Đại dương đỏ là nơi mà các công ty tìm mọi cách để vượt trội hơn đối thủ để nắm thị phần lớn. Ngược lại với Đại dương xanh thị trường chưa được khai phá, việc cạnh tranh là không cần thiết.

2. Cần tiến xa hơn là việc cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.

3. Trong đại dương đỏ để tồn tại cần hiểu rõ về cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt.

4. Đại dương xanh là một thị trường mới đồng nghĩa với có những rủi ro cần phải mạo hiểm mới đạt được thành công.

1. Thực tế các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên

  • Thị trường chưa bao giờ ổn định, các đại dương xanh liên tục hình thành. Khi tập trung vào đại dương đỏ tức là phải chấp nhận những yếu tố ràng buộc của thị trường.
  • Xu hướng toàn cầu khiến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt. Hàng rào thương mại bị phá bỏ, mọi thứ được công khai dẫn đến độc quyền bị phá bỏ. Cung tăng mạnh nhưng cầu không tăng thậm chí là giảm.
  • Thương mại hoá dẫn tới tăng cạnh tranh giá khiến lợi nhuận giảm.
  • Sản phẩm ít có sự khác biệt giữa các hãng, khi đó việc mua hàng dựa trên giá cả. Cạnh tranh giá càng thêm khốc liệt

Bối cảnh hiện nay môi trường kinh doanh, nơi chiến lược và phương pháp quản lý từng phát triển đang dần biến mất.

2. Đổi mới giá trị: Nền tảng của Đại dương xanh

Đại dương đỏ đánh bại đối thủ thông qua việc tạo dựng vị thế phòng thủ trong trật tự ngành

Đại dương xanh không chạy đua với đối thủ mà thay đổi giá trị dẫn tới việc cạnh tranh là không cần thiết nên tạo được các đột phát về giá trị.

Riêng trong lĩnh vực công nghệ, nhiều công ty tập trung đổi mới, tiên phong trên thị trường nhưng lại không tập trung vào nhu cầu khách hàng dẫn tới vượt quá những gì mà khách hàng chấp nhận và thanh toán.

Việc đổi mới giá trị cần phải cân đối giữa ba yếu tố: Hữu dụng, giá cả và chi phí. việc đổi mới giá trị không được đánh đổi chi phí.

3. Chiến lược đại dương xanh theo đuổi sự khác biệt hoá và chi phí thấp.

Tức là đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Nó được tạo ra khi công ty tác động tới cơ cấu, tổ chức, chi phí lẫn giá trị mang lại cho khách hàng. Từ đó giảm chi phí do không phải cạnh tranh, đồng thời giá trị cho người mua được tăng lên khiến quy mô kinh tế được gia tăng.

Giá trị khách hàng nhận được hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hoá  trên cơ sở số tiền mà khách hàng bỏ ra để mua hàng. Giá trị công ty nhận được hình thành từ giá bán và chi phí tức lợi nhuận.

Trong đại dương đỏ việc cải tiến, nâng cấp, đổi mới quá trình sản xuất ở cấp độ hệ thống về bản chất không làm gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Nó chỉ giúp công ty giảm chi phí. Từ đó việc đổi mới sản xuất chỉ giúp củng cố và giữ vững vị thế trong đại dương đỏ không tạo ra các đại dương xanh.

Việc đổi mới giá trị không dừng lại ở sự đổi mới là chiến lược bao quát toàn bộ hoạt động của công ty.

CHƯƠNG 2. Các khuôn khổ và công cụ phân tích

Làm thế nào để thoát ra khỏi đại dương đỏ? Làm thế nào để biến các cạnh tranh quyết liệt này thành cạnh tranh không còn quan trọng nữa?

1. Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược phục vụ 2 mục đích: Tóm lược và vẽ lại bức tranh thị trường đã được thiết lập. Từ đó xác định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, đâu là yếu tố cạnh tranh của sản phẩm. Khách hàng nhận được gì từ sản phẩm đối thủ.

Trục tung biểu thi giá trị mà công ti mang lại cho khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh của trục hoành. Khi đặt chung các loại rượu vang danh tiếng chúng có chung sơ đồ chiến lược. Đây là khác biệt hoá kiểu truyền thống, tức khác biệt hoá theo cùng 1 cách.

Việc bắt chước đối thủ và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra các sản phẩm tốt hơn 1 chút với chi phí thấp hơn là không hiệu quả.

Ngoài ra, việc điều tra khách hàng trên phạm vi lớn không phải là con đường tới đại dương xanh. Vì trong thị trường mà nhu cầu đã được thiết lập. Khách hàng luôn mong muốn “sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn”. Và họ muốn nhiều hơn thường là tăng thêm giá trị so với đặc tính và dịch vụ hiện tại.

Đại dương xanh là chuyển hướng tập trung từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế. Và từ khách hàng sang các đối tương chưa phải khách hàng.

Lưu ý việc chú trọng quá mức vào chất lượng và uy tín dẫn đến tăng độ phức tạp trong sản xuất dẫn tới tăng chi phí.

2. Khuôn khổ 4 hành động

Khuôn khổ 4 hành động thực chất chỉ cần trả lời 4 câu hỏi sau:

  1. Những yếu tố nào từng được xem là yêu cầu tất yếu cần loại bỏ?
  2. Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn tiêu chuẩn ngành?
  3. Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn tiêu chuẩn ngành?
  4. Những yếu tố nào chưa tồn tại và cần được hình thành?

Trả lời:

  1. Yếu tố cạnh tranh thường là tất yếu mặc dù không còn mang lại giá trị thậm chí còn làm giảm giá trị.
  2. Công dụng của sản phẩm hiện có vượt xa yêu cầu của khách hàng để đánh bại đối thủ cạnh tranh.
  3. Yếu tố mà khách hàng đang bị ép phải thoả hiệp với tiêu chuẩn ngành.
  4. Giá trị mới tạo nhu cầu mới và thay đỏi đổi định giá chiến lược.

Loại bỏCắt giảm giảm chi phí, Gia tăng Hình thành tạo ra các nhu cầu mới.

3. Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

Công cụ chính tạo ra đại dương xanh, bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động mục đích đề ra biện pháp giải quyết vấn đề.

Ví dụ: Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành của Rượu Vang

Tác dụng chính:

  • Thúc đẩy đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp.
  • Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung gia tăng và hình thành dễn đến tăng chi phí và thừa giá trị.
  • Dễ hiểu đối với nhà quản lý.
  • Xem xét kỹ càng càng cạnh tranh để phát hiện giả định ngầm.

Điều quan trọng của chiến lược phải có: Sự tập trung – Sự khác biệt – Khẩu hiệu có chiến lược. Nếu thiếu, chiến lược dễ rơi vào tình trạng luẩn quẩn. Không có sự khác biệt khi truyền đạt và cơ cấu chi phí cao.

Cần nắm rõ:

1. Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ khi đường giá trị đồng dạng với đối thủ cạnh tranh. Để vượt qua đối thủ phải giảm chi phí, nâng cao chất lượng.

2. Đầu tư quá nhiều không mang lại hiệu quả: Cung cấp quá nhiều giá trị vượt quá nhu cầu cùa khách hàng. Để thay đổi cần loại bỏcắt giảm.

3. Chiến lược rời rạc: Khi mô tả các yếu tố cạnh tranh có dạng “thấp – cao – thấp – thấp – cao – thấp” không có chiến lược nhất quán.

4. Sự trái ngược về chiến lược: Có mâu thuẫn trong chiến lược hay không? Dấu hiệu nâng cao các yếu tố cạnh tranh nhưng bỏ qua các yếu tố hỗ trợ khác.

Bài trước

Bài tiếp

Bình luận

avatar